Варто зазначити, що компанії тоді вже було три роки, у нас почали з’являтися сильні конкуренти, вимогливість клієнтів зростала. Для того щоб не плентатися позаду і розвиватися, потрібно було значно більше, ніж просто знання комп’ютерних технологій та бажання працювати. Як і у будь-якій іншій сфері діяльності, з розвитком конкуренції дохід зменшився. Якщо на початку нашої діяльності офіційна маржа з продажу комп’ютерів Apple становила 32 %, то за ці роки вона зменшилася вчетверо. Звичайно, і попит за цей час зріс, поступово ця техніка з екзотики перетворилася на популярний інструмент для поліграфії. Однак для того, щоб розвиватися на цьому ринку, потрібні були справжня організованість та ефективність. До того ж у нас не було чіткого розмежування обов’язків, не було ніякої системи планування і контролю виконання планів, тому ми не змогли скористатися тими можливостями, що надавав висхідний попит, та водночас добре відчувалися всі проблеми, які додавало зростання конкуренції.
У той момент я повною мірою відчув свою неспроможність як керівник, робота перестала дарувати мені те задоволення, яке я відчував, коли порався з комп’ютерами. Спроби налагодити управління діяльністю призводили тільки до сварок із партнерами, що своєю чергою заважало керівництву співробітниками. Ефективність роботи була занадто низькою, ми втрачали позиції та клієнтів, хоча перемоги у тендерах та хороші контракти, які ми отримували, дозволяли триматися на плаву. Але я розумів, що наші дні полічені, якщо ми не змінимо способи управління компанією.
Єдина проблема, яку я тоді бачив, – непорозуміння з партнерами, яким, так мені здавалося, власні амбіції заважали визнати мене керівником.
Якщо людина некомпетентна, вона не може зрозуміти, в чому насправді джерело її проблем. Тому вона зосереджує свою увагу на якійсь вигаданій причині, що, звичайно, не допомагає розв’язати проблему. Так діє недосвідчений користувач комп’ютера, коли, намагаючись усунути збої, повністю форматує диск і перезавантажує операційну систему. Він робить це знову і знову, але якщо справжня причина несправності комп’ютера – перегрів процесора або перевантаження пам’яті, це не допоможе. Так і мені здавалося тоді, що єдиний спосіб впоратися з проблемою – це переформатувати відносини, що склалися. Врешті-решт я їх все ж таки переформатував, але не з тим результатом. Партнерів було троє, і, опинившись у меншості, мені довелося піти з компанії.
У малому бізнесі розповсюджений такий підхід – коли щось не вдається, працівник може змінити місце роботи або власник може відкрити нову компанію, однак, як правило, у цьому «новому безхмарному житті» рано чи пізно він знову зіштовхнеться з подібною проблемою. Серед моїх знайомих чимало людей, які володіють кількома невеликими бізнесами, схожими один на другий як дві краплі води своїми проблемами. Це те ж саме, що знову і знову ходити в третій клас просто тому, що в четвертому занадто складні завдання, – дій багато, а результат незначний.
Залишивши цю компанію, я зробив для себе два висновки. Перший був таким: влада має зосереджуватися в одних руках. Другий – що співвласників взагалі не має бути. Перший був правильним, другий – помилковим. Проблема була не в кількості співвласників, а в тому, як я керував компанією та співвласниками. На щастя, у майбутньому я вже не робив таких помилок, тому мені вдалося створити дві успішні виробничі компанії і одну консалтингову. Однак причину своєї першої поразки я усвідомив не одразу, мені довелося детально розібратися в тому, як керувати групою людей і організовувати їхню роботу.
Історія мого першого бізнесу не унікальна. Більшість малих компаній з ентузіазмом створює невелика група людей, компанії виростають до певних розмірів і в якийсь момент зупиняються у розвитку. Проте, як відомо, все, що не розвивається, помирає, швидко чи повільно. Дуже часто чудові ідеї засновників компанії починають активно втілюватися в життя, дають хороші результати, бізнес виростає до певних розмірів, але потім життя поступово покидає цю компанію.
Мій добрий знайомий виготовляє першокласні шкіряні палітурки для книжок, вони дійсно гарні – чудова шкіра, прекрасне тиснення, дуже якісний і естетичний продукт. Подорожуючи світом, я бачив багато книжок у шкіряних палітурках, але в жодній країні я не бачив книжок такої високої якості. Це підприємство розташоване в Києві, там працюють зо два десятки працівників, більша частина з них займається безпосередньо виробництвом. Засновник компанії – дуже розумна, сумлінна і освічена людина. Співробітники працюють в цій компанії довгі роки, в них майже немає відтоку кадрів. В компанії хороша заробітна плата, досить комфортні стосунки між співробітниками. Можна впевнено сказати, що його бізнес – це стабільна маленька компанія. Ось тільки одне «але» – його компанія не зростає протягом останніх десяти років.
Коли я спілкувався з ним і запитував про його плани розвитку, то побачив, що він хоче, щоб продукцією компанії користувалися люди в усьому світі, але його сковує страх перед проблемами розширення. Він вважає, що найбільше, що заважає його компанії розвиватися, – це загроза зниження якості продукції та складнощі з рекламою і торгівлею в інших регіонах. По суті, він так само, як і я у своїй першій компанії, навіть не бачить справжньої причини проблем із розширенням – він не вміє організовувати роботу, не вміє керувати людьми і до того ж боїться це робити. В нього досить пристойний для компанії такого розміру дохід, задоволені клієнти. Але при цьому він занурений у буденність оперативної діяльності – сам працює з великими клієнтами, сам веде фінансові справи, керує виробництвом і займається персоналом. Таку купу обов’язків складно передати навіть власному сину, не кажучи вже про найманого керівника. Ніхто не захоче брати на себе весь цей головний біль. Якщо говорити про ситуацію відверто, то у працівників цієї компанії теж немає особливих перспектив для кар’єрного зростання, адже в компанії просто нікуди рости. Саме тому, навіть коли до нього потрапляє дуже талановита та амбіційна людина, рано чи пізно вона йде. Деякі засновники компаній частково із гордістю, частково із жалем розповідають про те, як багато їхніх колишніх співробітників почали власний бізнес. Тут дійсно є про що шкодувати, адже якщо ці хлопці та дівчата змогли відкрити власні компанії та досягли певних успіхів, вони могли б дати компанії дуже багато. Зрозуміло, що група здібних людей здатна зворотити гори, але замість однієї компанії з величезними результатами вийшло кілька малих і слабких бізнесів.
Чим меншою є компанія, тим менше у неї можливостей для заробітку, але що цікаво – проблем у керівників та працівників малих компаній навіть більше, ніж у великих. Це досить легко зрозуміти. В маленькій компанії більшість людей – «майстри на всі руки», що виконують найрізноманітніші функції. Так, досить часто в невеликих торгових компаніях один працівник продає товар клієнтам, працює з постачальниками, організовує доставку, залагоджує конфліктні ситуації, збирає дебіторську заборгованість. Керівник відділу в маленькій компанії виконує ще більше різноманітних функцій. Ось чому наймати людей у маленькі компанії досить складно – людина має бути готова виконувати багато функцій. Керувати такими людьми ще складніше: коли керівник щось вимагає, співробітник може послатися на те, що зайнятий чимось іншим, теж дуже важливим. Підвищувати рівень професіоналізму таких людей важко – забагато різних сфер діяльності. І навіть складно зрозуміти, куди цього співробітника відправляти – на комп’ютерні курси або на семінар з реклами. Найприкріше те, що при всіх цих складнощах маленька компанія не заробляє великого доходу, а це означає, що вона не може по-справжньому подбати про своїх працівників і принести хороший прибуток власникам.