После моего выступления в Microsoft мне подарили подарок – новый Zune (тогда он еще был редкостью). Это был ответ Microsoft на iPod Apple, доминировавший в то время на рынке MP3-плееров. Чтобы не дать себя превзойти, Microsoft представила Zune, пытаясь отвоевать долю рынка у своего главного соперника. Хотя руководство компании знало, что это будет нелегко, в 2006 году генеральный директор Microsoft Стив Балмер был уверен, что Microsoft в конечном итоге сможет «победить» Apple
3
После моего выступления на мероприятии Apple, я возвращался в отель в одном такси со старшим руководителем Apple, сотрудником номер 54, если быть точным, (это означает, что он был в компании с первых дней, а значит, полностью погружен в культуру и идеологию Apple). Сидя рядом с ним, как захваченный в плен слушатель, я ничего не мог поделать – мне пришлось поддерживать разговор. Поэтому я повернулся к нему и сказал: «Вы знаете… Я выступал в Microsoft, и они подарили мне их новый Zune, так должен сказать вам, он намного лучше, чем ваш iPod Touch». Член руководства посмотрел на меня, улыбнулся и ответил: «У меня нет никаких сомнений по этому поводу». И это все. Разговор был окончен.
Представитель Apple был равнодушен к тому, что Microsoft произвели лучший продукт. Возможно, он просто демонстрировал высокомерие доминирующего лидера рынка. Возможно, он разыгрывал спектакль (очень удачно). Или, возможно, было что-то еще. Хотя в то время я этого не знал, но его реакция соответствовала реакции лидера с бесконечным мышлением.
Преимущества бесконечного мышления
В бесконечной игре значимость организации не может быть измерена успехом, которого та достигла на основе набора произвольных показателей за произвольный временной период. Истинная ценность организации измеряется желанием сотрудников помочь ей добиваться успеха не только в течение времени, кода они там работают, но и после окончания срока их полномочий. В то время как ограниченно мыслящий лидер выжимает из сотрудников, клиентов и акционеров максимум, чтобы соответствовать произвольным показателям, лидер, мыслящий в категориях бесконечного, обеспечивает лучшие условия для развития компании. В итоге игроки с бесконечным мышлением хотят оставить организации в лучшей форме, чем в момент их прихода. Lego изобрела игрушку, которая выдержала испытание временем не потому, что ей повезло, а потому, что почти каждый, кто там работает, старается сделать все, чтобы компания пережила своих сотрудников. Их цель – не высокие результаты за квартал, их стремление – «продолжать создавать инновационный игровой опыт и с каждым годом увлекать все больше детей»
4
По словам Карса, ограниченно мыслящий лидер играет, чтобы закончить игру – выиграть. Но если кто-то хочет быть победителем, то должен быть и проигравший. Такой лидер разрабатывает каждый шаг, имея конечной целью победу. Он почти всегда считает, что должен поступать именно так, хотя на самом деле это совсем не обязательно. Нет никакого правила, которое гласит, что ограниченно мыслящий лидер должен действовать точно таким образом. Его направляет образ мышления.
Игрок в бесконечность, согласно Карсу, играет, чтобы продолжать играть. В бизнесе это означает создание организации, способной пережить своих руководителей. Карс также рассчитывает, что «бесконечный» игрок будет действовать на благо игры. В бизнесе это означает, что нужно быть дальновидным. Там, где ограниченно мыслящий игрок создает продукты, которые, по его мнению, можно продать людям, игрок, мыслящий бесконечно, создает продукты, которые люди захотят купить. Первый прежде всего сосредоточен на том, чтобы продажа продуктов принесла пользу компании, второй – на том, чтобы продукты приносили пользу тем, кто их покупает.
Игроки с конечным мышлением, как правило, следуют стандартам, которые помогают им достичь личных целей, не особенно обращая внимание на возможные последствия. Задавать вопрос «что для меня лучше?» – это конечное мышление. Спрашивать «что лучше для нас» – это неограниченное мышление. Компания, созданная для бесконечной игры, думает не только о себе. Она рассматривает воздействие своих решений на сотрудников, местное сообщество, экономику, страну и мир. Она делает все это во благо игры. Джордж Истмен, основатель Kodak, был предан идее сделать фотографию легкой и доступной для всех. Он также считал, что продвижение его продукта тесно связано с благополучием его сотрудников и сообщества, в котором они жили. В 1912 году Kodak стал первой компанией, которая выплатила сотрудникам дивиденды по результатам своей деятельности, а несколько лет спустя выпустила то, что мы теперь называем фондовыми опционами
5
Карс утверждает, что игроки с конечным мышлением не любят сюрпризов и боятся каких-либо сбоев, поскольку в их умах превалирует конечная цель. Все, чего они не могут предсказать или контролировать, способно расстроить их планы и увеличить шансы на поражение. Бесконечно мыслящий игрок, напротив, ожидает сюрпризов, даже наслаждается ими и готов меняться под их влиянием. Он принимает свободу игры и открыт для любой возможности, которая удерживает его в игре. Вместо того чтобы искать способы отреагировать на то, что уже произошло, он ищет способы сделать что-то новое. Бесконечная перспектива смещает фокус с того, что делают другие компании, и позволяет сосредоточиться на более далеком видении. Например, вместо того, чтобы сокрушаться о том, как новые технологии бросают вызов существующей бизнес-модели, люди с бесконечным мышлением ищут способы применения новых технологий.
Теперь легко понять, почему руководитель Apple, с которым я ехал на такси, мог быть настолько безразличен к хорошо разработанному Zune Microsoft. Он понимал, что в бесконечной игре бизнеса иногда лучший продукт будет у Apple, а иногда – у другой компании. Компания Apple не пытались превзойти Microsoft, она пыталась превзойти саму себя. Компания с нетерпением ждала того, что последует за iPod’ом. Бесконечное мышление Apple помогало им действовать нестандартно. Примерно через год после того, как Zune был впервые представлен, Apple выпустила первый iPhone. IPhone переосмыслил всю категорию смартфонов и сделал Zune и iPod практически устаревшими. Хотя некоторые верили, что Apple способна предвидеть предпочтения потребителей и заглянуть в будущее, они не могли. На самом деле именно их бесконечная перспектива открывала путь к инновациям, просто недоступным компаниям, чье руководство мыслило более ограниченно.
Компания, ориентированная на конечный результат, может предложить «инновационные» способы повышения прибыли, но эти решения не приносят пользы организации, сотрудникам, клиентам и сообществу – тем, кого эта прибыль не касается. Они также не всегда заботятся о том, чтобы оставить компанию в лучшей форме на будущее. И причина проста: такие решения, как правило, продвигаются в первую очередь на благо людей, их принимающих, не осознавая бесконечность игры… ориентируясь только на ближайшее будущее. Напротив, бесконечно мыслящие лидеры не просят своих сотрудников зацикливаться на конечных целях; они обращаются к ним с просьбой найти способ продвижения к еще более бесконечному видению будущего, которое принесет пользу всем. Конечные цели становятся маркерами прогресса в рамках этого видения. И когда каждый в компании сосредоточен на бесконечном видении, это не только приводит к инновациям, но и к улучшению всех показателей. Действительно, компании, возглавляемые лидерами, мыслящими бесконечно, часто добиваются рекордной прибыли. Более того, вдохновение, инновации, сотрудничество, лояльность бренду и прибыль от «бесконечно» мыслящего руководства служат компаниям не только во времена стабильности, но и в периоды нестабильности. То же самое, что помогает компании выжить и процветать в благополучные дни, делает ее сильной и устойчивой в трудные времена.