Самые эффективные алгоритмы по принятию решений объединялись в систему управления инвестиционным портфелем, которая фиксировала сигналы рынка и корректировала позиции по акциям, валютам, драгоценным металлам и процентным ставкам. Рэй сравнивал свои решения с выбором компьютера, обучался сам и дополнял систему, так же поступали и другие сотрудники компании. В конечном итоге компьютер стал эффективнее человека и выдавал решения в реальном времени. Участие человека в этом тандеме необходимо только при непредсказуемых событиях, как, например, теракт 11 сентября. Залогом успешной сделки стал не столько точный прогноз, сколько своевременное реагирование на изменения на рынке.
Спустя 30 лет система превратилась в сеть компьютеров, которая оперирует более чем 100 миллионами наборов данных в реальном времени, что превосходит возможности человека. Автор приходит к выводу, что такой подход эффективен и в управленческих решениях. Нужно обдумать принципы, записать их в виде алгоритма и протестировать на исторических данных. Полученная компьютерная система станет идеальным дополнениям для традиционного способа принятия решений.
Возвращение Bridgewater к жизни
В 1983 году в компании было шесть сотрудников, и Рэй нанял седьмого для маркетинга по новому направлению. В дополнение к консалтингу и торговле на бирже компания стала продавать свой анализ. Это был пакет услуг стоимостью $3000 в месяц, который включал ежедневную рассылку Рэя, еженедельные совещания, аналитические отчеты раз в две недели и раз в квартал, а также ежеквартальные встречи. Ряд крупных компаний, среди которых банки и международные игроки, стали постоянными клиентами.
Консалтинговый подход заключался в том, что Рэй погружался в тонкости бизнеса клиента и предлагал решения, которые принял бы сам в качестве руководителя. В первую очередь он советовал разграничить прибыль от основной деятельности и спекулятивную. Так нейтральная к риску стратегия поведения на бирже давала компании клиента стабильность, а влияние отдельных спекулятивных сделок на основной бизнес можно было отследить и контролировать.
Примером пагубного смешения основного бизнеса и спекуляции стала история Алана Бонда, одного из богатейших людей Австралии. Он брал кредиты в американских долларах на приобретение бизнеса в Австралии. Так он получал более низкие, чем в Австралии, процентные ставки. Это была спекуляция, основанная на надежде, что стоимость американской валюты не вырастет.
В середине 1980-х доллар США вырос относительно австралийского доллара, и доходов от бизнеса Бонда стало не хватать для выплаты кредитов. Bond Corp обратилась к Рэю за консультацией. Он посоветовал подождать и хеджировать валютные риски, когда австралийский доллар вырастет. Компания решила этого не делать, но через некоторое время австралийский доллар снова упал и уже не восстановился. Алан Бонд потерял все.
Рэй не хотел останавливаться на разработке типичных предложений. Он заметил, что управляющие институциональных инвесторов успешно используют отчеты Bridgewater для заработка. Он понял, что Bridgewater сама может стать таким управляющим. Рэй предложил эти услуги пенсионному фонду сотрудников Всемирного банка, так компания получила в управление $5 млн.
Стратегия управления заключалась в балансировании между наличными средствами и казначейскими облигациями. Когда прогнозы показывали, что процентные ставки будут снижаться, Рэй переводил средства в казначейские облигации, если же процентные ставки обещали вырасти, то капитал оставляли в наличных.
Стратегия показала свою эффективность, после чего клиентская база Bridgewater пополнилась и другими институциональными инвесторами. Шаг за шагом компания стала самым успешным управляющим хедж-фондом в истории.
Венчурная деятельность за «закрытыми дверями» китая
Любопытство и любовь к путешествиям привели Рэя в Китай. Семейно-корпоративная поездка оставила теплые впечатления, и это стало началом более чем тридцатилетнего сотрудничества с китайскими компаниями.
Формирование финансовых рынков в Китае происходило медленно, поскольку это считалось слишком капиталистическим и противоречило государственной идеологии. В 1989 году рынками на свой страх и риск занималась лишь группа из семи мелких компаний.
В 1994 году Рэй основал компанию Bridgewater China Partners. Он был уверен, что Китай построит крупнейшую экономику XXI века, а пока была возможность заключить перспективные сделки и стать посредником между культурами.
Вместе с институциональными инвесторами, которые были его клиентами, он предложил учредить торговый банк в Пекине. Однако Рэй не смог осилить работу одновременно по западному и восточному направлениям. Пришлось выбирать между двумя хорошими вариантами, и через год он ликвидировал Bridgewater China Partners. Это был первый опыт отказа от перспективного направления, что привело к очередному этапу зрелости.
Сотрудничество с Китаем продолжило играть важную роль и в семейной жизни Рэя. В 1995 году он отправил в Пекин одиннадцатилетнего сына Мэтта, чтобы тот провел год в другой культуре. Эта задумка требовала специального разрешения от китайского правительства, а для мальчика стала большим приключением, расширившим личностные горизонты. Он проживал у знакомой семьи и посещал школу, при этом не зная иностранного языка. Впоследствии Мэтт связал свою работу с Китаем и развивающимися странами.
Bridgewater сотрудничала и с другими странами по всему миру. Обретенный опыт и вклад в развитие клиентов Рэй считает наградами не менее важными, чем полученный с этого заработок.
Одним из самых ценных воспоминаний Рэй называет ужин в своей квартире в Нью-Йорке с Ли Куан Ю, первым премьер-министром Республики Сингапур. Вместе с другими гостями они обсуждали мировую экономику и политику, и Ли Куан, лично знавший президентов многих стран, делился мнением из первых рук. Когда речь зашла о сильнейших современных лидерах, тот назвал Ангелу Меркель, Владимира Путина и Дэн Сяопина и пояснил, что их политику нужно оценивать в контексте обстоятельств, в которых они действуют.
Рэй призывает пробуждать свое любопытство и пробовать взглянуть на мир глазами людей, чья точка зрения на мир иная. Тогда можно понять их обстоятельства и то, как сформировалось иное мнение. Это бесценный опыт, который расширяет горизонты и дает вдохновение на новые свершения.
Моя семья и ее «продолжение»
Семья и карьера для Рэя всегда были тесно связаны, и порой грани между этими сфера жизни становились размыты. Баланс между работой и личной жизнью он находил в том, что подходил к тому и другому с одинаковыми стандартами: проявлять максимальную искренность и эффективность.
Рэй не только брал семью в командировки, но и неизменно совмещал дом и офис в одном помещении, куда бы ни переезжал. Таким образом, дети в поездках по миру начинали проявлять свои деловые навыки, а сотрудники компании собирались за одним столом с семьей. К середине 1980-х в компании работало 10 человек, и Bridgewater стала сообществом родных и друзей, которые вместе и работали, и проводили праздники в неформальной обстановке.
К концу 1980-х штат насчитывал 20 сотрудников, присоединился Боб Принс, ставший в будущем одним из содиректоров компании. Рэй отмечает, что даже в период роста компании не воспринимал работников в качестве наемного персонала. Он стремился наполнить отношения смыслом одинаково как с коллегами, так и с родными, поэтому отбирал для работы людей, близких по духу, которые приходят ради миссии компании, а не ради денег.