Но в ответ мы хотим того же: если у Netflix возникнут временные проблемы, мы хотим, чтобы вы остались с нами!
Но неограниченная лояльность к затухающей компании или к неэффективному сотруднику это совсем не то, чего мы хотим.
Трудоголизм не показатель!
Мы не оцениваем людей по тому, сколько часов они работают и сколько времени они проводят в офисе.
Нас интересует законченная, блестяще выполненная работа.
Второклассные результаты работы при первоклассных усилиях поощряются щедрым выходным пособием.
Выдающийся результат, даже достигнутый минимальными усилиями, поощряется увеличением ответственности и отличной оплатой.
А как быть с гениальными придурками?
Некоторые компании терпят их.
Для нас же цена эффективной командной работы слишком высока
Разнообразие стилей работы это прекрасно. До тех пор, пока не это не противоречит нашим девяти ценностям.
Почему мы такие маньяки в том, что касается эффективности?
В рутине мы в 2 раза лучше среднего уровня по рынку.
В творческих и инновационных работах мы лучше в 10 раз. Поэтому мы столько платим за работу эффективных команд.
СВОБОДА И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Очень немногие люди обладают качествами:
Самоконтроля
Осознанности
Самодисциплины
Самосовершенствования
Лидерства
Не ждут, пока ему скажут, что делать
Никогда не чувствуют, что это не моя работа.
Подбирают мусор, лежащий на полу
Ведут себя как собственники бизнеса
Ответственные люди процветают на свободе, и поэтому достойны свободы.
Наша модель в том, чтобы расширять свободу сотрудников по мере нашего роста, а не ограничивать ее. Продолжать привлекать и подпитывать креативных людей, чтобы у нас было больше шансов на долгосрочный успех.
Большинство компаний ограничивают свободу по мере того, как они становятся больше.
Они это делают якобы для того, чтобы избежать ошибок (и это звучит в принципе неплохо).
Желание изменить мир приводит к росту.
Рост увеличивает сложность.
Рост снижает концентрацию таланта в компании.
Наступает угроза хаоса.
Чтобы избежать хаоса, начинают шлифовать процессы.
Фокус на процессы приводит к уходу талантов из компании.
Фокус на процессы сулит выгоду в краткосрочном периоде.
Успешная компания, ориентированная на процессы:
Занимает значительную долю рынка
Требует минимального творческого мышления
Делает мало ошибок (не правда ли это очень эффективно?)
Несколько пытливых инноваторов остаются белыми воронами
Процессы для существующего рынка до предела оптимизированы
Эффективность побила гибкость
Но вот рынок изменился.
Допустим, рынок поменялся из-за новой технологии, бизнес модели или конкурентов. что происходит?
Компания не способна быстро адаптироваться к новым условиям, потому, что сотрудники слишком хороши в существующих процессах, и исполнение процессов системная ценность
Компания мучительно скатывается к неадекватности рынку
Напрашиваются три неутешительных опции
Оставаться креативными, но маленькими, со временем теряя свое влияние на рынок
Пренебречь процессами в ходе роста, терпеть хаос
Делать упор на процессы и процедуры для построения эффективного управления, тем самым теряя гибкость, креативность и способность изменится вместе с рынком
Но есть и четвертая опция!
Избежать хаоса, вызванного ростом, привлекая Еще Более Эффективных Сотрудников, но не с помощью строгих правил!
Тогда вы можете продолжать работать главным образом в неформальной обстановке с самодисциплиной, и избежать хаоса
Внедрение и развитие неформальных механизмов позволит развить и привлекать таланты.
Ключ к успеху: увеличивать концентрацию талантов быстрее, чем растет сложность
Как увеличивать концентрацию талантов?
Оплата выше рынка
предлагать свободу и возможности менять мир
быть требовательным в рамках культуры высоких результатов
Не допускать усложнение компании
развивать несколько больших продуктов
не допускать сложности, она отвлекает!
ценность должна быть простой!
Благодаря подбору правильных людей, вместо культуры приверженности процессам мы создали культуру креативности, самодисциплины, свободы и ответственности!
Безгранична ли свобода?
и все ли процессы и правила вредны?
Свобода не безгранична.
Как и «свобода слова», понятие «свобода на работе» имеет некоторые ограничения и исключения.
Есть два вида правил, обязательных к исполнению.
Нужно предотвращать необратимые критических последствий, таких как:
1. Нарушение финансовой дисциплины, например допущение кражи данных о кредитных картах наших клиентов.
2. Моральные, этические, правовые моменты. Например обман, оскорбления, нетерпимость.
Для большинства случаев подойдет модель «быстрого восстановления»:
Просто Реши Проблему Быстро.
И помни хорошие сотрудники делают МАЛО ошибок!
Помни, что мы работаем на творческом и креативном рынке, а не на таком критически важном для жизни как медицина и атомная энергетика.
Возможно, ты слышал, что предотвратить ошибку гораздо легче чем ее исправлять.
Да, если это медицина или промышленное производство.
Но не в творческой среде!
«Хорошие» и «плохие» процессы
«Хорошие процессы» помогают талантливым людям сделать больше.
Тратить в рамках квартального бюджета, чтобы не приходилось каждый раз согласовывать расходы между департаментами.
Тщательно выбирать стратегию.
«Плохие» процессы помогают предотвращать повторяемые ошибки, поэтому они тоже нужны. Но они не помогают сделать больше. Примеры:
Предварительно согласовывать небоольшие расходы (например на на $5 тыс.)
Собирать подпись 3 человек для утверждения баннера.
Просить разрешение для того, чтоб повесить постер на стену.
Запускать многоуровневый процесс согласования для проектов.
Вовлекать 10 человек для собеседования одного кандидата.
Правила могут сбоить
«Плохие» процессы зачастую дают сбой, несмотря на то, что «предотвращать ошибки» звучит хорошо
Мы стараемся избавиться от правил, когда это возможно, чтобы усилить нашу стратегию.
Пример: политика контроля отпусков в Netflix
До 2004 года у нас была стандартная модель: N дней отпуска в год.
В то же время
Мы все иногда работаем в онлайн-режиме по ночам и на выходных, отвечаем на электронные письма в нерабочее время, тратим на работу личное время, но и наоборот тратим рабочее время на себя.
Один сотрудник заметил
Раз мы не считаем часы, проведенные за работой в день или в неделю, так почему мы контролируем количество дней в году, проведенных в отпуске?
И мы поняли, что
Мы должны концентрироваться на том, что сделал человек, а не на том, сколько дней он провел за работой. Раз у нас нет регламента 8-ми часового рабочего дня, нам не нужно регламента и в отношении отпусков.
Но отсутствие политики отпусков вовсе не означает отсутствие самих отпусков!
Руководители Netflix сами подают пример, уходя в продолжительные отпуска и возвращаясь вдохновленными на новые идеи и сделки.
Еще пример Свободы и Ответственности
Многие компании делают сложные регламенты насчет накладных расходов, командировочных расходов, "какие подарки можно принимать" и так далее.
Вдобавок, у них есть целые отделы, чтобы контролировать соответствие этим регламентам.
Политика Netflix в сфере накладных расходов, развлечений, путешествий и подарков сформулирована из 5 слов:
«Действуй наилучшим образом в интересах Netflix»
Это означает:
1. Возмещаются только те расходы, которые безусловно нужны для работы.
2. Путешествуй так, как если бы ты делал это за собственные деньги.