3. Рассказывай о нестандартных подарках поставщиков.
4. «Бери» от Netflix только тогда, когда не взять это просто неэффективно. «Бери» означает, к примеру, печать личных документов на рабочем месте, звонки с рабочего телефона по личным вопросам все это не разорит нас, и нелогично этим не пользоваться.
Свобода и ответственность
Многие говорят, что это невозможно масштабировать.
Но с того момента, когда мы стали публичной компанией в 2002 году, что традиционно считается началом конца свободы, мы наоборот значительно увеличили концентрацию талантов и свободу внутри!
Свобода и ответственность: резюмируем
Если растешь минимизируй количество правил.
Избегай хаоса, работая с более результативными людьми.
Гибкость важнее эффективности в долгосрочной перспективе.
КОНТЕКСТ ВМЕСТО КОНТРОЛЯ
Если вы хотите построить корабль,
не зовите людей собирать бревна,
распределять работу
и отдавать прикаы.
Вместо этого научите их тосковать
по огромному и бескрайнему морю
.
Антуан де Сент-Экзюпери
Лучшие менеджеры ищут способ получать высокие результаты, создавая подходящий контекст, а не жестко контролируя своих подчиненных.
Контекст, а не контроль!
Понимайте различия в принципах для принятия верных решений.
Создание контекста это:
четкая стратегия
четкие метрики
четкие предположения
четкие цели
Четко определенные роли
Понятная мотивация
Прозрачность принятия решений
Контроль это:
Принятия решений по принципу «сверху вниз»
Согласования у руководства всего на свете
Комитеты и комиссии
Планирование и процессы на первом месте
Исключения
Контроль может быть важен в чрезвычайной ситуации, когда нет времени строить видение и накапливать потенциал.
Контроль может быть важен для новичков, когда кто -то только начинает изучать свою область.
Контроль может быть важен, если человек оказался не на своем месте.
В этих случаях контроль важен. Временный, конечно. До тех пор, пока не создадите контекст.
Менеджеры!
Если кто-то из ваших талантливых сотрудников делает что-то неуместное, не вините их.
Спросите себя, какой продуктивный контекст ВЫ НЕ СМОГЛИ создать.
Менеджеры!
Когда у вас возникнет искушение контролировать своих подчиненных, задумайтесь: какой вместо этого можно создать продуктивный контекст?
Четко ли вы указываете цели и стратегию?
Вдохновляете ли вы сотрудников на их достижение?
Почему управлять лучше именно через контекст?
Результативные сотрудники делают свою работу лучше, если они понимают контекст.
Вот почему мы инвестируем в создание контекста
Вот почему мы сделали колледж для новых сотрудников, проводим частые встречи разных подразделений, вот почему мы так открыты внутри в плане стратегии и результатов.
ДВИЖЕНИЕ В ОДНОМ НАПРАВЛЕНИИ, БЕЗ ЖЕСТКИХ СВЯЗЕЙ
Есть три модели корпоративной командной работы:
Монолит, построенный на жестких связях
Отдельные проекты-«шахты»
движение в одном направлении, без жестких связей
Как устроен монолит?
Топ менеджмент контролирует всю операционку.
Пример: СЕО рассматривает все предложения по найму сотрудников и рекламе.
Множество встреч между подразделениями по согласованию разных вопросов.
Удовлетворить другой департамент так же важно, как удовлетворить клиента.
«Белые вороны» угасают в попытках сделать что-то новое.
Компания хорошо координируется, но слишком медленно реагирует.
Скорость реакции продолжает снижаться с ростом компании.
Как устроена «шахта»?
Каждая группа действует в своих целях, минимум координации между «шахтами».
Совместные дела, требующие координации, буксуют.
Враждебность и подозрительность между подразделениями.
Работает хорошо, только когда подразделения действительно не зависят друг от друга.
Пример: производство самолетов и производство бытовой техники в General Electric не пересекаются. Этто "шахты".
Выбор Netflix вариант 3 «Движение в одном направлении, без жесткой связи».
Что значит «Движение в одном направлении?»
Цели и стратегия конкретны, прозрачны и понятны.
Взаимодействие команд направлено больше на достижение стратегических целей, нежели на тактические задачи.
Много инвестируется в мастерство руководителей управлять и четко формулировать.
Что значит «Без жесткой связи?»
Минимум встреч между подразделениями с разными функциями, за исключением моментов согласования целей и стратегии.
Доверие в тактических вопросах между группами без предварительного согласования действий друг друга. Так группы могут действовать быстрее.
Руководство вмешивается, только если это действительно нужно.
Время от времени проводится «разбор полетов», для достижения единого понимания задач
Эффективность команды, которая работает в одном направлении, но без жесткой связи, в первую очередь зависит от высокорезультативных людей и правильного контекста
Цель: быть Большими, Быстрыми и Гибкими
ОПЛАТА ПО ВЕРХНЕЙ ГРАНИЦЕ РЫНКА
Три вопроса для определения верхней границы рынка для зарплаты.
1. Сколько может человек получить в другом месте?
2. Сколько нам будет стоить замена?
3. Сколько мы готовы платить, чтобы удержать этого человека, если ему предложат больше в другом месте?
Отсюда решение и цель: платить сотруднику по верхней границе рынка для данного уровня квалификации.
Платить ему больше, чем кто-либо.
Платить ему столько, сколько будет стоить его замена.
Платить ему столько, сколько бы в состоянии заплатить, в случае получения им более выгодного предложения.
Звания не помогают!
Многие люди имеют должность типа «главный плеймейкер», как в спорте, но они все не одинаково эффективны.
Сотрудники с громкими названием должности «Старший маркетинг-менеджер», «Директор по разработкам» также не одинаково эффективны.
Искусство правильной компенсации состоит в правильном ответе на три тестовых вопроса.
Для КАЖДОГО из сотрудников.
Ежегодный пересмотр зарплаты
Во многих компаниях при найме сотрудника условия компенсации соответствуют рынку. Но рынок меняется!
Netflix всегда применяет рыночные условия.
Важно: оплата по верхней границе рынка каждый год устанавливается заново для работников с лучшими результатами.
Во время годового пересмотра компенсации, руководитель должен дать ответ на три вопроса для определения верхней границы рынка по оплате для КАЖДОГО из сотрудников
Никаких фиксированных бюджетов
Нет никаких централизованно администрируемых фондов на «повышение оплаты труда»
Вместо этого, каждый менеджер сравнивает условия компенсации для своих подчиненных относительно рыночных каждый год. Изменения рынка в каждой сфере (для разных специальностей) всегда будет разным.
Компенсация не зависит от успехов Netflix
Вне зависимости от того, процветает Netflix или же переживает не лучшие времена, мы платим самые высокие на рынке зарплаты.
Футбольные команды, которые временно не показывают выдающихся результатов, продолжают платить хорошим игрокам рыночную цену.
Сотрудники могут выбрать, насколько они свяжут свое финансовое благополучие с успехом Netflix, путем покупки опционов компании.
Примеры неудачной зарплатной политики
Руководители устанавливают оплату процентах от оклада, привязанного к должности.
Менеджер заботится больше о внутреннем паритете зарплат, чем о соблюдении рыночных условий.
Менеджер поднимает всем оплату, например, на 4%.
Когда оплата "по верху рынка" реализована правильно
Мы в редких случаях будем предлагать оплату больше, когда специалист добровольно уходит, поскольку наша компенсация уже достигла максимума для этого человека.