Конечно, сказать легче, чем сделать, потому что с первого дня рождения мы привыкли бороться за состояние "в порядке", и мы практически обучены этой борьбе. Кроме того, перед нами постоянно маячат образы титанов индустрии – может быть, даже руководство компании, где мы работаем, – шикарно одетые, респектабельные, наслаждающиеся своими изысканными завтраками, обедами и ужинами, роскошными аперитивами и сигарами. Эти люди совершенно в порядке, без всякого сомнения. Я вспоминаю, как Мерил Стрип в фильме The Devil Wears Prada ("Дьявол носит "Прада"") входит в кабинет и швыряет свои меха на стол, даже не поздоровавшись с сотрудниками, или идет по вестибюлю, и все сотрудники в ужасе провожают ее взглядом, замирая от страха, – вдруг она направится в их сторону. Такая жизнь магнатов и их состояние "в порядке" должны не только нравиться, но и стать объектом нужды. А тут я со своим заявлением, что наверх нужно пробиваться, стараясь выглядеть "не в порядке".
В контексте переговоров, да, я прав. Я не говорю, что нужно являться с пятном на блузке или рубашке. Просто небольшой штрих из серии "не в порядке" – немного человечности, немного уязвимости. Если вам повезет, как бывшим президентам Джеральду Форду и Биллу Клинтону, у вас проявится природный талант заставлять людей чувствовать себя в порядке. Президент Форд всегда выглядел как школьник-спортсмен с соседней улицы, с которым каждый может поболтать. У него не было врагов. А президент Клинтон умел улыбаться и смеяться так, что аудитория расслаблялась. У него есть враги, но даже они признают, что он может найти подход к любому человеку, пообщавшись с ним наедине. Но если вам повезло не так, как этим президентам, то просто потребуется приложить больше усилий, и для того чтобы быть "не в порядке", придется потрудиться. (Если честно, есть люди с особым талантом заставлять других чувствовать себя "не в порядке" в их присутствии. Им я не посоветовал бы выбирать профессию переговорщика.)
Если у вас возникли сомнения относительно того, насколько разумны советы в этой главе, попробуйте самостоятельно проверить их на практике.
Тест-драйв В следующий раз, когда вы окажетесь в ситуации общения с несколько чопорным или непредсказуемым человеком, постарайтесь быть немного несовершенным. Притворитесь, что у вас не пишет ручка, и попросите ее у вашего оппонента. Или поройтесь в карманах в поисках блокнота и, не найдя его, попросите у оппонента листок бумаги. Сделайте вид, что у вашего карманного компьютера разрядился аккумулятор. И после этого попробуйте рассказать мне о том, что вы не заметили изменения, положительного изменения, в атмосфере переговоров.
Трехминутный тест
• Остановитесь, оглянитесь, прислушайтесь. Определите соблазны нужды в данной ситуации. Простое выявление и определение поможет вам установить над ними контроль.
• Аналогичным образом найдите соблазны чувствовать себя в порядке за счет другой стороны. Простое выявление и определение поможет вам управлять своим состоянием "в порядке".
• Определите соблазны нужды другой стороны. Оппоненты хотят чувствовать себя в порядке? Предоставьте им такую возможность.
Если вы начинаете обдумывать, чем пожертвовать, чтобы заполучить этот контракт, остановитесь. Это начинает проявляться определенная нужда. Вернитесь к первому пункту теста.
Глава 2
Итак, вам нужен результат?
Сконцентрируйте усилия на объекте, который вы можете контролировать, – на себе
Могут ли бейсбольные игроки контролировать результаты своих мощных замахов? Нет. Некоторые подачи в буквальном смысле почти невозможно взять, или игроку в дальней части поля удается из последних сил поймать мяч, или реактивный поток удерживает мяч в поле. Бьющему игроку остается только усиленно тренироваться, совершенствовать свою технику и стараться во время игры делать чистый замах на мяч. Он мыслит только с точки зрения применения своей техники, силы и удара от плеча. Если он будет концентрироваться на выбивании очка для команды, то утратит всю силу удара от плеча, слишком замахиваясь и делая нерезультативные броски.
Или, например, гольф. Вместо того чтобы задаваться целью выполнить пар (или богги, если вы начинающий), т. е. достичь результата, не поддающегося контролю, нужно концентрировать усилия на оптимальном свинге на мяч – на действии, которое вы можете контролировать. Также следует направить все силы на целесообразное планирование "управления полем", как говорят профессионалы. Это тоже область вашего контроля. Для игроков-любителей управление полем часто сводится к тому, чтобы не делать ударов, превышающих их возможности, и ударов, которые они никогда не делали раньше. Вместо этого нужно принимать эффективные решения и забыть о своем эго.
Различие совершенно очевидно, однако некоторые люди, соглашающиеся с этими простейшими спортивными аналогиями, на практике полностью меняют мнение, считая, что их цель в бизнесе – заключить сделку до определенной даты или продать определенное количество устройств за определенный промежуток времени. Это общепринятая точка зрения в деловом мире, согласно которой необходимо ставить перед собой цели. Долгосрочные. Общие. Письменно сформулированные. Крупномасштабные. Недостижимые. Но возможно ли контролировать реализацию таких целей? Сомневаюсь. Это результаты, которые невозможно контролировать так же, как отбивающий игрок в бейсболе не может управлять количеством своих хоумранов за год. Тем не менее большинство компаний и профессионалов ставят перед собой именно такие задачи. В течение многих лет я работал как со специалистами, привыкшим к шестизначным комиссионным, и руководителями компаний, входящих в список Fortune 500, так и с выпускниками колледжей, искавшими первую работу. Неизменно все эти прекрасные люди сообщали мне, что они стремятся только к одному: к результатам!
Теперь давайте попробуем применить совсем иной подход, который может изменить вашу жизнь. Если вы хотите стать успешным переговорщиком в любой области – самым успешным менеджером по продажам, каким вы только можете быть, – нельзя ставить перед собой цели, достижение которых связано с количественным результатом: нормативами, цифрами или процентами. Отныне никаких "производственных целей". Вообще никаких. Никогда! Это результаты, которые вы никоим образом не можете контролировать.
Что можно контролировать фактически? Только свои действия и свое поведение. Что вы говорите, как говорите, как используете время, подготовку, цели и задачи – это темы последующих глав. Вы не можете контролировать действия и решения другой стороны, по крайней мере, напрямую, но вы можете контролировать свою оценку таких действий и решений, а при определенном опыте – и собственные действия, решения, поведение, эмоции, включая чувство нужды. Невозможно управлять своим гневом (самой эмоцией), если вас оскорбили, но вполне реально контролировать свою реакцию на этот гнев. Здесь вы решаете, нанести ли ответный удар или подставить другую щеку.
В жизни и на переговорах вырабатываются определенные особенности поведения, хорошие и плохие, при этом деятельность, которой вы занимаетесь, мешает или помогает вам. Переговорщик, хорошо усвоивший этот принцип, намного опережает большинство людей, включая специалистов. Есть только одна цель, которая достижима, – самосовершенствование, так как только это поддается контролю и приносит желаемые результаты на любых переговорах. А вот сосредоточенность на цифровых итогах – бесполезная трата времени и энергии.
Забудьте о результатах, думайте о поведении.
В предыдущей главе об опасности нужды я ввел правило: никаких компромиссов, так как слишком поспешное заключение сделки выдает вашу заинтересованность и таким образом приводит другую сторону в боевую готовность, что совершенно естественно. Это правило также применимо к данной главе о безрассудном стремлении к результатам, поскольку поспешность при заключении сделки означает стремление к результатам, которые фактически невозможно контролировать. Но именно так действуют многие специалисты в области продаж, особенно подчиненные руководителей, которым любой ценой нужна "сделка, сделка, сделка".
А если вы находитесь в подчинении у такого руководителя? Его ведь невозможно игнорировать. Как поступать? Я предлагаю применить новую систему переговоров, описанную в данной книге, чтобы помочь начальнику узнать то, что узнали вы, т. е. провести с ним переговоры. Дайте ему эту книгу. Изложите принципы. Попросите представить контрдоводы. Воспользуйтесь возможностью продемонстрировать то, чему вы научились.
Не удалось? Этот человек никого не слушает и ничему не хочет учиться? Лучше поискать новую работу, потому что здесь вам придется преодолевать слишком серьезные препятствия, а возможность реализовать свой потенциал вам вряд ли представится. Уже сам факт, что вы читаете эту книгу, ищете помощи, говорит о многом.