Это происходит постоянно на переговорах по трудовым взаимоотношениям. Самая распространенная тактика руководства – подбирать сотрудников, которым нужно повышать самооценку, всегда ощущать свою исключительную роль в принятии успешного решения. Такие сотрудники готовы на все, чтобы иметь возможность сообщить (или дать понять) коллегам: "Если бы не я, этот контракт сорвался бы. Я спас и контракт, и компанию". Потому что для таких людей самое главное – их значимость в процессе переговоров, нужда испытывать это чувство. Такие сотрудники – легкая добыча для руководства, ими можно манипулировать и делать из них двойных агентов, часто выполняющих для начальства функцию курьеров. Предположим, профсоюз хочет протестовать против грядущего сокращения заработной платы. Его представители считают, что в этом нет необходимости и руководство не будет цепляться за эту инициативу. Используя делегата, который очень хочет быть значимым, руководство внедряет в коллектив ложную информацию, делегат сообщает ее членам профсоюза: "Наш профсоюз хочет всех нас уничтожить. У меня есть свои люди в правлении. Они мне сказали, что, если мы будем продолжать в том же духе, завод закроют". Я сам видел, как все это делается.
Это происходило в 70-е годы ХХ века, когда известная авиакомпания с миллиардным счетом в банке начала расширять свои воздушные маршруты по всему миру. Чтобы реализовать эту идею, авиакомпании нужно было либо развиваться самостоятельно, по мере необходимости закупая самолеты и нанимая сотрудников, либо приобрести почти разорившуюся компанию с несколькими самолетами и множеством сотрудников, сотни из которых к тому моменту уже несколько лет находились в бессрочном отпуске. На мой взгляд, совершенно очевидно, что самостоятельное развитие могло принести компании большой коммерческий успех при создании новых рабочих мест, повышении заработной платы, обеспечении страховок сотрудникам и их семьям. Второй вариант – приобретение проблемной компании – путь к краху, включая как минимум стагнацию развития и, вполне вероятно, новые увольнения. Среди сотрудников были руководящие работники, которых, как и топ-менеджеров, устраивали оба варианта, потому что ни тот ни другой не ущемляли их интересов. Они получили бы свое в любом случае. Именно в этой группе руководство стало подпитывать нужду в собственной значимости. А затем оно использовало таких нуждающихся сотрудников, чтобы убедить рядовых членов коллектива в том, что для долгосрочного блага компании требуется не постепенное развитие, а нужно пойти на риск и приобрести вторую авиакомпанию.
Руководство прекрасно разыграло свою партию. Ничего не подозревающие менеджеры убедили подчиненных в том, что такое приобретение станет самым лучшим решением. Дальнейшее принадлежит истории. Я не могу назвать участвовавшие в сделке компании, но уверен, некоторые читатели знают, о чем я говорю. В результате сотни рядовых сотрудников успешной авиакомпании были уволены. Остальным пришлось уступить. Через восемь лет после приобретения авиакомпания-покупатель объявила о банкротстве и была продана за гроши – это было неизбежно.
Невозможно сосчитать, сколько раз я наблюдал, как члены коллектива разрушают его самыми разными способами, но почти всегда из-за нужды. Они организуют утечки ценной информации, подрывают дисциплину в коллективе, вынося на обсуждение вопросы, которые было решено не затрагивать, настаивают на ненужных финансовых условиях и компромиссах – и все из-за того, что проницательные переговорщики, сидящие с другой стороны стола, манипулируют их потребностью быть умными, нравиться и ощущать собственную значимость.
Например, Боб, исполнительный директор компании, который мечтал любыми путями стать председателем совета директоров. В качестве управляющего Боб проделал большую работу по выводу на рынок новой продукции и ее размещению у самых крупных конечных пользователей отрасли. Он приложил все силы, чтобы убедить каждого члена совета директоров в своей незаменимости в качестве председателя. Он заключил с советом сделку: если ему удастся уговорить одного из крупнейших потенциальных клиентов заключить с компанией Боба долгосрочный контракт на приобретение продукции компании, он будет выбран председателем совета директоров через восемь месяцев – после того, как действующий председатель уйдет на пенсию. Боб настоял, чтобы в начале переговоров компании-гиганту были предложены условия, от которых она не смогла бы отказаться. Таким образом, его первоначальное предложение гиганту предусматривало бесплатные запасные части и обслуживание на сумму около 10 миллионов долларов. Раньше о подобном шаге он даже помыслить не мог. Сделка была заключена. Но вы в любом случае понимаете, что непреодолимая нужда Боба в этой сделке, стремление использовать ее как трамплин для получения должности председателя заставила его пойти на бессмысленный компромисс, о чем его никто не просил.
Я даже был свидетелем того, как компания теряет сделку из-за нужды, заставившей компанию пойти на все мыслимые и немыслимые уступки: четыре раза по условиям поставки, три раза по цене и бессчетное число раз по всем остальным вопросам. Все это происходило до того, как я появился в этой компании в качестве тренера. Чтобы помочь им выбраться из ямы, где они очутились, и восстановить рентабельность, я рекомендовал прервать переговоры, перестроиться и вернуться к исходной цене. Качество их продукции ее оправдывало. Полная цена была справедливой. Я посоветовал им признать, что на согласованных условиях и по этой цене (сниженной по максимуму) они даже не смогут выполнить поставку. Высшее руководство со мной не согласилось. Один из директоров объяснил мне, что эта сделка, по крайней мере, безубыточна, и любое отклонение от "добросовестного партнерства" разрушит взаимоотношения с другой компанией. Их компания утратит доверие как надежный партнер.
"Хорошо, – сказал я, – если вы не хотите работать ради прибыли, тогда в чем заключаются ваши намерения?" Намерения были простыми: закрепить взаимоотношения любой ценой. Прошло несколько месяцев, и мои клиенты остались на своих позициях. В результате им пришлось пережить сильнейшее потрясение: сторона, инициировавшая навязанные нуждой уступки, отказалась от участия в этой воровской сделке. Впоследствии при обсуждении представители этой стороны откровенно объяснили, что они сразу почувствовали неладное. Они не встречали никакого сопротивления, получая все, о чем просили. Почему им так легко уступали в цене и по другим условиям? (Что-то было неладно, интуиция их не подвела.) Чего мы не знаем? Что они скрывают? У них прекрасная продукция, но могут ли они своевременно выполнить поставку? Если они продают свой товар практически по себестоимости, будут ли они в состоянии создать продукцию следующего поколения, с которой мы сможем двигаться в будущее?
И эти вопросы были правильными. Компания, которая готова капитулировать в любую секунду, никогда не сможет выполнить своих договорных обязательств по сделке. Нужда, ощущавшаяся первой стороной, вовсе не была необходима. И такое случается сплошь и рядом, на маленьких и больших переговорах.
Хотеть не вредно
Как переговорщик, стремящийся к совершенству, вы должны любой ценой скрывать проявления нужды. Для этого вы не должны ее ощущать. Недостаточно просто сказать себе:
"Мне не нужна эта сделка".
Что произойдет, если просто заменить слово "нужна" на "хочу"? Изменяется динамика, не правда ли? Что вы представляете, читая фразу "я хочу"? Я представляю яхту, конкретно 20-метровый Viking, способный преодолеть 5000 километров, с тремя каютами. А вы? Для профессионального переговорщика слово "хочу" означает именно то, над чем мы будем работать, к чему стремиться, что планировать, но его никогда нельзя смешивать со словом "нужно". Да, я хочу яхту Viking, на которой я с семьей могу отправиться в Европу, но она мне не нужна. Да, я хочу добиться глобального объединения с корпорацией "Гигант", но мне это не нужно. Я хочу этот дом, но он мне не нужен. Если какая-то сделка провалится, жалеть об этом будут они, а не я. В любом случае я буду спокойно спать сегодня и с аппетитом обедать завтра.
Вы только хотите эту сделку.
"Нужно" означает смерть, "хочу" – жизнь. Поверьте, эта разница определит вашу новую жизнь на переговорах. Люди по другую сторону стола сразу почувствуют это. Они ощутят доверие и ответственность. Вам останутся выдержка и дисциплина.
Однако…
Однако временами нужда становится реальностью. Обычно такая ситуация бывает преувеличенной, но не всегда. Классический пример из истории – отцы-пилигримы, ступившие на Плимутский камень, и их первая зима. Чтобы выжить, им нужна была помощь, они это прекрасно понимали и были готовы вести переговоры. И они вступили в переговоры с коренным населением Америки, попросив о помощи в расчистке земли, подготовке почвы и посадке маиса. И вот пришел первый День благодарения.
Иногда поселенцы находились в состоянии нужды. Иногда они действительно крайне нуждались в убежище, пище и припасах. Таким же образом факт нужды может стать реальностью и для вас, поэтому его надо принять и работать с этим здесь и сейчас на переговорах. Лучшая стратегия чаще всего – объявить о том, что вам нужно, другой стороне. Это так. Включите нужду в список тех тем, которые необходимо обсудить с партнерами. (Как пользоваться такими списками, я расскажу в следующей главе.)