На основании собственных наблюдений я выделил среди окружающего меня персонала несколько групп по типам:
«Могу работать, но не буду, пока не станут достойно платить»;
«Могу работать, могу не работать»;
«Не хочу работать, но если заставят, то буду работать»;
«Не хочу работать и не буду работать»;
«Буду работать».
Объединяло все перечисленные группы одно – всех их, так или иначе, нужно было подталкивать к активной работе. При этом, подталкивая всех административным методом, из каждой группы в лучшем случае можно было получить следующую загруженность в процентах от 8 часов:
«Могу работать, но не буду, пока не станут достойно платить» – 30%;
«Могу работать, могу не работать» – 50%;
«Не хочу работать, но если заставят, то буду работать» – 40%;
«Не хочу работать и не буду работать» – 20%;
«Буду работать» – 80%.
Наряду с этим все группы персонала объединял ещё один общий мотив – заработная плата. Никого из сотрудников не волновала главная цель компании. И даже когда её настойчиво декларировали, большинство слушало эту информацию как нечто далёкое и не имеющее ко всем нам отношения. Высшее руководство, скорее всего, понимало, что персоналу, мягко говоря, до лампочки все эти цели, и для её достижения оно вынуждено выстраивать структуру компании так, чтобы между руководством и рядовыми исполнителями были посредники, которые будут толкать исполнителей к цели и приглядывать за ними. Своего рода «пастухи». Но также удивительно было для меня осознать, что те же «пастухи» тоже относились к цели компании, транслируемой вышестоящим руководством, как к ноше, которую тяжело нести и невозможно бросить. Тяжело нести потому, что задачи иногда были сложными, а невозможно бросить потому, что за эту ношу платили деньги.
В общем, состояние компании можно было сравнить с парусником, который плывёт, только если дует сильный ветер. И даже если дует ветер, но не раскрыт парус, то парусник двигается не быстрее черепахи. А если ещё те, кто сидит в паруснике, гребут веслами в обратном направлении, то парусник стоит на месте или, того хуже, плывёт в противоположном ветру направлении.
Понимая, что при наличии у человека личного стремления и искреннего интереса к чему-то он может свернуть горы, я начал формировать у своих подчинённых нематериальный интерес к работе, которую нам нужно было выполнять. Но также понимая, что одной из целей практически каждого человека, приходящего в организацию, является зарабатывание денежных средств для обеспечения достойной жизни вне работы, я решил через заработную плату объединить цель сотрудников с моей целью руководителя и целью компании. И с этого момента я начал работать над созданием мотивирующей системы оплаты труда, которая позволит мне добиваться нужных результатов работы от моих подчинённых при минимальном участии меня самого как контролёра и «стимулятора». Мне нужно было благодаря системе оплаты труда возбудить у персонала желание свернуть горы и поддерживать такое моральное состояние как можно дольше. Ведь если они будут работать с желанием, то мне останется только обеспечивать их всем необходимым и не мешать. Я задумал создать такое душевное состояние у своих подчинённых, при котором исполнители тянут компанию в нужном направлении. Ведь если персонал будет самостоятельно стремиться к достижению результата, я, как руководитель, буду тратить минимум усилий на преодоление их сопротивления и толкание вперёд. Из законов физики известно, что чем меньше сила трения, тем меньше нужно приложить усилий для движения объекта. Не это ли называется повышением КПД, или по-современному повышением эффективности? Моё участие как руководителя должно быть отражено в результате работы моих подчинённых, но оно также должно быть эффективным.
Итак, мне нужна была мотивационная система оплаты труда, мотивирующая персонал к достижению цели компании через интенсивный и качественный труд, потому что я чётко понимал: без мотивирующей системы оплаты я смогу обеспечить результативность одного или нескольких человек, пока буду стоять у них за спиной, перебегая от одного к другому, заряжая их идеей день ото дня и периодически подталкивая тех, кому одной идеи мало. Но такой метод не эффективен, поскольку он увеличивает затраты компании, – я, по сути, являюсь мотивирующим фактором, преодолевающим силу сопротивления персонала, которому к тому же платят заработную плату. Также такой метод имеет ограничение по количеству подчинённых и требует визуальной осязаемости персонала, от которого нужно получить высокий результат. Как же управлять эффективностью персонала в огромных корпорациях? Этот вопрос был значим для меня, так как я понимал, что, не решив данную проблему, не смогу стать эффективным руководителем и буду обычным балластом для компании, зарплата которого дополнительным бременем ляжет на себестоимость товаров или услуг, к которым я даже не прикасаюсь.
Имея почти 20-летний опыт трудовой деятельности, пять лет из которой я работал в среде исполнителей, а 15 лет – в среде руководителей разного уровня, я постоянно стремился создавать управленческие механизмы, позволяющие получать высокоэффективные результаты труда от подчинённых, которых я даже не имею возможности видеть ежедневно. Это был период проб и ошибок, каждая из которых мотивировала меня на модернизацию своих навыков и умений. В этот период я жадно искал лучшие практики, которые могли бы помочь мне в решении проблемы низкой производительности труда. Среди массы трудов в области эффективности работы компании есть очень много полезных и проверенных мировыми гигантами методик, касающихся эффективности процессов, к которым я отношу производственную систему Toyota. Но, к сожалению, на книжных полках очень мало литературы, которая учила бы добиваться эффективности от персонала, используя механизмы оплаты труда. Вероятнее всего, это связано с особенностями менталитета людей в высокоэффективных странах, которые не допускают мысли о том, что можно «работать, не работая». Я не беру в расчёт банальные механизмы, такие как проценты от продаж или сдельные системы оплаты труда. Они очень узко направлены и, как правило, имеют много белых пятен, из-за которых достигаемый результат часто сопровождается побочными эффектами. Также меня не устраивали труды отечественных монстров рынка в этой области, потому что они по-прежнему в основном опираются на принцип выдавливания результата из подчинённых административным методом и больше похожи на танцы с бубном вокруг эффективности персонала. Иначе как ещё объяснить тот факт, что при многократном повышении зарплат в последние годы производительность труда практически не растёт. В лучшем случае предлагаются формулы, обосновывающие размер заработной платы персонала, но не меняющие отношение персонала к работе. Подобные методы включения финансовой заинтересованности персонала приводят к увеличению затрат компании по ФОТ и также требуют значительных ресурсов руководителя и его непрерывного неослабевающего давления, которое рано или поздно неизбежно ослабеет.
И я поставил себе цель разработать Универсальную мотивационную систему оплаты труда для процессного персонала, которая:
1. Являлась бы продолжением меня как руководителя и позволяла бы доносить мои импульсы до рук исполнителей. замещая моё личное присутствие рядом с каждым сотрудником на 95%, а также способствовала развитию у каждого сотрудника личного стремления работать с полной отдачей для достижения высшей цели компании;
2. Была бы универсальна в применении вне зависимости от вида и объекта деятельности сотрудников и подходила бы для любой процессной деятельности;
3. Была бы способна мотивировать сотрудников на повышение собственной эффективности, а не на учёт формальной занятости и привлекала бы только высококвалифицированный и результативный персонал, отторгая при этом лентяев и ищущих тихую гавань;
4. Играла бы роль кровеносной системы компании, которая самостоятельно регулирует доставку требуемой и заслуженной доли финансового вознаграждения каждому сотруднику за достижение целей, с учётом количественного и качественного результата работы и без учёта хоть малой доли субъективизма непосредственного руководителя;
5. На 99% самостоятельно удерживала бы нацеленность сотрудников на заданный результат и при этом играла роль иммунной и нервной системы компании, своевременно и эффективно борющейся с вредными элементами организма, которым является компания, подавая сигналы руководству о состоянии его здоровья;
6. Выполняла бы роль механизма обратной связи, который помогает компании постоянно устранять потери в работе персонала и не даёт ему возможности превращать отделы и подразделения в раковые опухоли, которые только и делают, что постоянно и непропорционально увеличивают затраты компании, заставляя её работать саму на себя;