Во-вторых, все решения (элементы Матрицы эффективности персонала), направленные на устранение проблем, находились в зоне ответственности руководителя тех сотрудников, у которых были проблемы с эффективностью. Элементами Матрицы эффективности персонала были задачи во всех сферах организационной деятельности, и все они относились к кому угодно, но только не к самим исполнителям, эффективность которых была низкой. И поскольку я был крайне заинтересован в положительном результате, то внедрял все свои идеи самостоятельно, чтобы доказать самому себе правильность выработанного решения или же обратное. Как в своё время алхимики на себе испытывали действие изобретённых ими снадобий.
В-третьих, все элементы Матрицы эффективности персонала были связаны между собой невидимой нитью, которая выстраивала эти элементы в определённую последовательность. Т.е. бессмысленно было работать с элементами Матрицы эффективности персонала в некой произвольной последовательности. При неверном порядке работы с элементами матрицы, её ранее созданные и отлаженные элементы разрушались, пока я работал над следующими. Анализируя собственный багаж решений, я быстро понял, какова же правильная последовательность организации элементов матрицы, при которой она начинала давать великолепный результат и стремилась к саморазвитию, а не к разрушению.
В-четвёртых, Матрица эффективности персонала является универсальной системой, позволяющей повышать эффективность работы персонала, находящегося на разных иерархических уровнях в компании, вплоть до руководителя организации.
Сделав такие выводы, я ещё раз доказал самому себе, что причина низкой эффективности работы персонала в нашей стране на 50 и более процентов связана с катастрофически низкой управленческой компетенцией руководителей того самого персонала. Я настаиваю, что именно управленческих компетенций, а не компетенций в области объекта деятельности подчинённых. И чтобы в нашей стране начала повышаться эффективность работы персонала, нужно перестать ставить на руководящие посты сотрудников, которые отлично знают предмет деятельности, но не умеют эффективно управлять процессами, ресурсами и персоналом. А ведь в настоящее время чаще всего так и происходит. Руководителем группы сотрудников становится самый знающий и опытный, потому что всем кажется, что раз он сам умеет хорошо работать, то и других сможет научить или заставить. Это удобная позиция для работодателя, мол, сейчас лучший из исполнителей научит так же хорошо работать остальных, делающего ставку на такое решение как на чудо.
Чудо вряд ли произойдёт, эффективность каждого подчинённого как минимум на 50% зависит от его руководителя и непосредственно от того, как руководитель организовал труд своих подчинённых. Именно поэтому Матрица эффективности персонала рассматривает пару участников подчинённый – руководитель. И в этом есть её уникальность. На основании личного опыта и множества примеров я сделал вывод, что именно из-за того, что руководители не ассоциируют себя с результативностью своих подчинённых и не хотят нести ответственность за результат их работы, мы имеем плачевно низкие результаты в производительности и качестве труда.
Давайте на простом примере попробуем разобрать, почему Матрица эффективности персонала рассматривает пару подчинённый – руководитель, и вместе с этим из огромного количества первопричин низкой эффективности персонала подберём несколько, которые, так или иначе, сводятся к работе его руководителя.
Одной из главных задач любого руководителя, управляющего группой сотрудников, является обеспечение того, чтобы не менее 85% персонала работали с не менее чем 85-процентной эффективностью. Потому как без руководителя сотрудники будут работать точно в соответствии с принципом Парето: 20% сотрудников будут приносить 80% результата, а остальные возьмут на себя роль балласта. Матрица эффективности персонала, используя связку подчинённого с руководителем, способна перевернуть этот принцип и создать такие условия работы, при которых до 100% сотрудников будут работать с 85-процентной эффективностью.
Давайте сейчас «проявим» элементы Матрицы эффективности персонала, используя метод поиска первопричины «7 раз “почему?” – 1 раз “потому что”». Найдём первую причину низкой эффективности персонала, отвечая на следующий каскад вопросов:
Первая причина – отсутствие Мотивации (как материальной так и не материальной)
Вопрос/Ответ
1.Почему сотрудники организации работают неэффективно?
Потому что они не хотят работать эффективно.
2.Почему сотрудники не хотят работать эффективно?
Потому что им мало платят (одна из возможных веток развития).
3.Почему им мало платят?
Потому что руководителю кажется, что они плохо работают.
4.Почему руководителю кажется, что сотрудники плохо работают?
Потому что руководитель оценивает труд сотрудников по косвенным показателям.
5.Почему результат работы сотрудников руководитель оценивает по косвенным показателям?
Потому что у руководителя нет чёткой системы по учёту показателей работы сотрудников и, как следствие, нет возможности выстроить эффективную систему оплаты труда персонала.
Представленный каскад вопросов и ответов выводит нас на первый и один из важнейших управленческих элементов Матрицы эффективности персонала, значительно влияющий на эффективность сотрудников, – это мотивационная система оплаты труда, корректно учитывающая результативность и качество работы подчинённых. Я употребляю слово «Мотивация», но не «Стимуляция», т.е. речь идёт о системе оплаты, которая пробуждает Желание работать, а не страх быть наказанным.
Продолжаем искать следующие элементы Матрицы эффективности персонала:
Вторая причина – Цели и Показатели сотрудника не синхронизированы с Целями и Показателями компании
Вопрос/Ответ
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно?
Потому что цель их деятельности и показатели её достижения не синхронизированы с целью компании.
2. Почему цель деятельности сотрудников и показатели её достижения не синхронизированы с целью компании?
Потому что руководством компании не была проведена декомпозиция целей компании до целей каждого сотрудника, а заданные числовые показатели не гарантируют её достижения и являются косвенными по отношению к цели.
Вторым элементом матрицы является наличие у персонала синхронизированных целей и их прямых показателей, которые гарантируют достижение цели Компании.
«Проявим» третий элемент Матрицы эффективности персонала:
Третья причина – отсутствие у персонала Компетенций
Вопрос/Ответ
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно?
Потому что они не знают, как работать эффективно.
2. Почему сотрудники не знают, как работать эффективно?
Потому что у них отсутствует требуемая компетенция, а в компании отсутствуют единые стандарты обучения и оценки результативности обучения. Процесс обучения в лучшем случае возложен на лиц, хорошо владеющих знаниями, но не заинтересованных в результате обучения.
3. Почему отсутствуют стандарты обучения и оценки результативности процесса обучения?
Потому что руководитель не считает себя ответственным за результативность обучения и ему проще объяснить низкий уровень эффективности сотрудника нежеланием последнего обучаться и недостатком базовых навыков. При этом сомнений в эффективности метода выдачи знаний наставником не возникает в принципе.
Третий элемент матрицы эффективности – это компетенции, знания, навыки,которыми должен обладать персонал.
«Проявим» четвёртый элемент Матрицы эффективности персонала:
Четвёртая причина – нехватка Ресурсов
Вопрос/Ответ
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно?
Потому что ресурсы, используемые персоналом в работе, устарели и требуют обновления или замены на новые, более эффективные.
2. Почему сотрудники используют устаревшие ресурсы в работе?
Потому что компания пытается экономить на всём, выжимая потенциал из недорогих и, как следствие, низкоэффективных ресурсов в работе персонала. А руководитель сотрудников не несёт ответственность за эффективность ресурсной базы его подчинённых и не может обосновать руководству экономическую целесообразность обновления или модернизации материальных ресурсов.