Роберта Чински Мэтьюсон
7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством
Roberta Chinsky Matuson
Can We Talk?
Seven Principles for Managing Difficult Conversations at Work
Данный перевод книги «7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством» печатается по соглашению с Kogan Page Ltd.
Научный редактор Валерий Никишкин, член-корреспондент РАЕ, д-р экон. наук, профессор кафедры маркетинга РЭУ им. Г. В. Плеханова, руководитель Научного совета Гильдии маркетологов
Издательство благодарит за помощь в подготовке книги к изданию сотрудника Учебно-научной лаборатории ППРОО Наталью Широкову, учащихся Экономического лицея РЭУ им. Г. В. Плеханова Дарью Винокурову и Марию Макарову.
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Roberta Chinsky Matuson, 2020
© Студия Артемия Лебедева, оформление обложки, 2021
© ООО «Библос», 2022
* * *Об авторе
Более двадцати пяти лет Роберта Мэтьюсон, президент Matuson Consulting, помогает лидерам известных компаний, включая General Motors, Takeda и Microsoft, а также малого и среднего бизнеса добиваться значительного роста и прочного положения на рынке через максимизацию таланта.
Автор пяти книг среди них Evergreen Talent: How to Seed, Cultivate, and Grow a Sustainable Workforce и международный бестселлер Suddenly in Charge: Managing Up, Managing Down, Succeeding All Around, вошедший в пятерку лучших бизнес-книг для лидеров по версии Washington Post.
LinkedIn назвал Роберту одним из ведущих экспертов в сфере работы и лидерства (LinkedIn Top Voices); она автор семи учебных курсов LinkedIn. Ее курсы также можно найти на Skillsoft, MentorBox и Knowable.
Роберта один из немногих гостей ток-шоу «Фактор ОРайли» (телеканал Fox), которому удалось избежать жесткой критики.
С Робертой Мэтьюсон можно связаться напрямую по электронной почте Roberta@robertamatuson.com. А также через LinkedIn и Twitter @matuson
Введение
Семь правил общения на сложные темы
С чего все началось
Был 1993 год, и день начался как обычно. Я доехала до Бостона, поднялась на лифте в свой офис, мысленно готовясь к очередной рабочей неделе. Я и не подозревала, что в тот день моя жизнь изменится. Прежде чем рассказать, что со мной произошло, позвольте в двух словах объяснить, почему все дальнейшие события показались мне страшным сном.
В начале 1990-х годов меня угораздило застрять на ненавистной работе и вкалывать на босса, по сравнению с которым персонаж зловредной начальницы Миранды Пристли, которую сыграла Мерил Стрип в фильме «Дьявол носит Prada», сущий ангел. Кстати, я уверена, что именно у моей начальницы Стрип позаимствовала манеры и тон голоса.
Как вы понимаете, мои отношения с ней оставляли желать лучшего. Дело в том, что меня нанял ее предшественник, который уволился вскоре после того, как я вышла на работу. На тот момент я не очень переживала о смене начальства, потому что боссы они как поезда. Один прибывает на станцию, постоит некоторое время, затем отчаливает, и его место занимает другой.
С первого дня стало очевидно, что между нами нет никакого взаимопонимания и согласия, поэтому мне было очень тяжело справляться со своими обязанностями. Она была не из тех, кто выбирает выражения. Она вообще редко со мной разговаривала. Ей и не нужно было я и так, глядя на ее нахмуренные брови, понимала, о чем она думает.
Целый год своей жизни я выделывала невообразимые кульбиты, лишь бы угодить ей. И искренне верила, что добилась значительного прогресса до того дня, когда она заглянула в мой кабинет и произнесла три слова, которые никому не хочется слышать: «Мы можем поговорить? И добавила: Зайдите, пожалуйста, ко мне».
И вышла, так же внезапно, как и появилась, вот и хорошо, я не хотела, чтобы она слышала, как бешено колотится мое сердце. Я сделала над собой усилие, чтобы хоть как-то собраться с мыслями, и отправилась к ней в кабинет как на казнь.
Вот как развивался наш «диалог»:
Она: Вы не отвечаете моим требованиям [пауза]. Хотя не уверена, что я их озвучила.
Я [остолбенев]: Ясно.
А про себя я думала: «Какого черта?!»
Затем она стала рассказывать о своих требованиях, попутно перечисляя все, что я делала не так, как ей хотелось бы. Я сидела в состоянии полнейшего шока и все думала: «Откуда мне знать, какие у нее требования, если она никогда мне ничего не говорила? Она училась в Гарварде. Может, там преподают чтение мыслей. Я ходила в Северо-восточный университет, и курса по чтению мыслей у нас точно не было в программе».