Но что при этом говорят клиенты о вашей компании? Что говорят ваши партнёры?
Всегда есть, и мы будем говорить об этом в книге, всегда есть тёмная сторона Луны. И ваша задача подсвечивать её, постоянно улучшать разные показатели. Это нормально.
Не нормально расслабляться, думая, что у вас «всё окей».
Поэтому, когда собственник бизнеса думает: «Вот теперь-то я пойду, отдохну подольше», это начало конца.
Ржавый гвоздь в системе современного управления вовлечённость. У меня есть несколько предпринимателей, которые ещё недавно были очень обеспеченными людьми, а сейчас они все в долгах. Потому что одна из их целей звучала так: я хочу полгода отдыхать за границей. Но для собственника, у которого операционный, а не просто инвестиционный бизнес, это так себе цель. Вернее, цель нормальная, а последствия так себе.
Поэтому первое, чем вы будете заниматься в этой книге, развенчивать иллюзии. Как в песне облей бензином и сожги. А дальше действовать по простой схеме:
Сначала чётко понимать, кто я и чего я хочу;
Учиться управлять собой, чтобы потом управлять обстоятельствами;
А уже только потом управлять другими.
Потому что если вы себя не вытащили из собственной управленческой ямы, то и другими вы будете управлять из этой ямы. Логично?
На одном тренинге я спросил управленцев, а это были госслужащие:
Ребята, кто из вас пришел в должность по собственному желанию, стремлению? Кто прям хотел стать управленцем?
Результат 0%. Никто. Никто из группы управленцем быть даже не мечтал. Все пришли по принуждению. Всех, так сказать, натянули на должность или должность на них. То есть кто-то решил, что по их способностям, по их типу мышления, по их компетенциям они «готовы». Или просто нужно было заткнуть «дырку»?
Но если ты никогда не управлял людьми, тебя этому не учили, можно ли быть готовым к этому? Я уверен, что нет. В моей голове родилась такая аналогия, что людей размером:
S стажер,
M мастер,
L профессионал,
натягивают на должность, которая подразумевает размер XL управленческий уровень. А иногда даже на уровень XXL, где он будет управлять управленцами, у которых в подчинении свои стажеры, мастера, профессионалы. Как меня в 2002 году «натянули» на начальника отдела продаж. Вернее, я натянулся сам так, что через два года аж треснуло по швам))
И по сути, это просто подстава. Это та самая управленческая яма, в которую я попал. Если вы сами НЕ ДОросли до управленческого «размера» XXL, вы неизменно будете тонуть в своем функционале и ваша эффективность будет скатываться всё ниже и ниже.
К тому же если собственник или руководитель отдела или топ-менеджер сам маленького размера, то он не сможет принять под себя кого-то большего. И он обречён работать с людьми ниже самого себя по уровню компетенций, силы духа и т. д. Или же его просто сожрут более крупные личности в его же компании или на рынке.
Получается, что начать надо с себя?
Получается, что так.
Что? Опять с себя? Может, пусть они сами Ведь я им плачу.
Да, отвечаю. С себя. Если не хочешь плакать.
Но сначала я расскажу вам про скрытые угрозы на что в первую очередь стоит обратить внимание в развитии отдела, компании или с чего начинаются проблемы.
Глава 1. Скрытые угрозы.
Как проанализировать эффективность системы, или К чему мы стремимся?
из которой становится ясно, всё ли в порядке у вас в компании, в отделе или надо срочно что-то менять
Посмотрите на три уровня, к которым можно отнести большинство коммерческих систем. К какой из них принадлежит ваша компания или та компания, в которой вы хотите трудиться?
Первый уровень это, условно говоря, клановый или семейный бизнес. Небольшие компании, в которых многофункциональные сотрудники выполняют работу не по должностным инструкциям, а просто потому, что есть дело и это дело надо выполнить.
Клановыми я эти компании называю не потому, что они состоят из членов одной большой семьи, а потому что устроено там всё по-простому, по старинке, без высоких технологий. Там нет CRM-систем, систем управления проектами, контакт-центров и так далее. Там есть общее дело. И в этом состоит главный фактор риска таких маленьких предприятий.