Наёмные работники очень часто мыслят в категориях: «Это всё общее, я ни за что конкретно не отвечаю, это не входит в мои должностные инструкции, моя хата с краю, я ничего не знаю». Хотя, возможно, в начале пути думали по-другому: «Здорово, сделаю, конечно, не вопрос».
Поэтому основной затейник этого клана, создатель бизнеса, должен владеть педагогическими подходами, чтобы вовлекать и мотивировать людей относиться к его предприятию как к своему собственному. А этому, к сожалению, не учат в школах и в институте.
Второй уровень это управление в одно лицо. Когда бизнес уже подрос, появилась иерархия в системе, стандартизированные схемы управления, есть моменты переключения на высокие технологии, наверняка уже заведена CRM-система. Но всё управление по-прежнему завязано на одном затейнике бизнеса: «Я всё это придумал, я всё это тащуна себе».
Опять же, никто не научил, как сделать так, чтобы на тебе висело меньше забот, но всё при этом замечательно работало. Для управленца это очень тяжелый уровень! Потому что число сотрудников может достигать пары сотен, а начальник один. И на нём одном лежат все управленческие функции. Как правило, очень сильно страдает контроль и развитие, так как один человек просто не справляется с тем, чтобы всё держать в фокусе своего внимания.
Такие управленцы часто говорят: «Мы как компания уже выросли, а система работы осталась прежней, поэтому часто даёт сбои».
При этом сотрудники жалуются: «А я не знал, что делать, у кого мне спросить-то, если Василий Иванович постоянно занят?» или «Я задолбался делать всё и сразу, ничего не успеваю, результаты так себе, я всё везу на себе, начальника не найдешь, он постоянно занят, а когда возвращается, выясняется, что я ещё и виноват».
Как правило, бизнес или очень долго ищет волшебного топ-менеджера, который всё оптимизирует, меняя тем временем выгоревших сотрудников на новых. Или выстраивает систему работы, переходя на новый уровень развития.
Третий уровень управление с помощью высоких технологий.
Кто управляет этой махиной? спрашивают сотрудники, и большинство даже не знает владельца в лицо. Зато бизнес-процессы налажены, отделы сформированы, все топ-менеджеры на своих местах. Задачи нарезаются и отслеживаются с помощью автоматических программ и систем.
Казалось бы, проблем нет. Однако:
Вы что творите? Сколько можно? начальство на селекторах набирает побольше воздуха в легкие, чтобы выпустить в нерадивых «топов» потоки праведного гнева, а те, потупив глаза, признают, что процент выполненных задач низкий, а качество этих задач оставляет желать лучшего. Но всему же есть объяснения и, конечно, причины. Правда?
А что сотрудники на местах?
Наглеют: «Ну, да я вместо своих прямых обязанностей сделал другое дело, я считал это важнее. Ну и что, уволите меня?».
В каждой системе мы видим свой круг болевых точек. И все они завязаны на людях. Нам часто кажется, что эти люди, сотрудники, как-то неадекватно реагируют на обстановку в компании. И кажется, что проблема в них, в людях. Но на самом деле этот круг болевых точек заложен в самих системах. Реакции сотрудников это только те сигналы, которые вам должны дать понять, что в системе есть места, нуждающиеся в корректировке.
Например, это может быть:
имитация работы,
безответственность,
отсутствие инициативы,
забывчивость.
Люди не признают ошибок и не принимают на себя ответственность: «Нет, это не моя ошибка»;
При этом куча ненужных должностей, потому что вроде они «должны быть».
Пропишите те сигналы, которые являются по своей сути скрытыми угрозами для компании или отдела:
Какие именно реакции сотрудников вас не устраивают?
Что не так в их поведении?
Где вы видите, что они откровенно демонстрируют свою некомпетентность?
А ведь когда вы принимали их на работу, казалось, что они решат, улучшат, смогут, сделают.
Что изменилось?
Давайте посмотрим, откуда начинается безалаберность, расхлябанность и низкая эффективность сотрудников в компаниях и отделах.