Давайте посмотрим, откуда начинается безалаберность, расхлябанность и низкая эффективность сотрудников в компаниях и отделах.
Глава 2. На каком этапе «портятся сотрудники»
о факторах, влияющих на эффективность, о выгорании сотрудников, компетентности эйчаров и о главной задаче любого управленца
У нас с женой есть небольшой семейный бизнес продвинутого уровня. Супруга владеет гостиницей в центре Хабаровска, и мы сдаем в аренду офисные и складские помещения.
Было время, когда наши сотрудники проявляли себя не с лучшей стороны, тем самым сигнализировали нам, что есть места, нуждающиеся в корректировке. Но это ведь не повод ныть и терпеть. Так?
Мы закатали рукава, привели дела в компании в порядок. И свой семейный бизнес называем продвинутого уровня, потому что он соответствует ряду показателей.
Процент выполненных задач уверенно держится на планке 90+%.
Причем выполняется меньшим числом сотрудников, чем до оптимизации.
Обиженных нет, увольнения редки и только по нашей инициативе или по объективным причинам, например, переезд сотрудника.
Заработные платы выше средних по рынку, и сотрудники это ценят. Как только перестают ценить (что неизбежно, потому что люди есть люди и всегда хотят лучшего), применяется воспитательная беседа и отношение корректируется.
Система работает стабильно и без сбоев даже в кризисные времена. Без жёстких инструкций люди понимают свои задачи и выполняют их качественно и в срок.
Ни у кого не возникает вопросов «почему я это должен делать», наоборот, сотрудники проявляют инициативу, зная, что это поощряется руководством.
Равно как ни у кого не вызывает вопросов факт лишения премии, если не был выполнен какой-то объём задач работы, за который сотрудник ответственен. Потому что система прозрачна для руководителей и для подчинённых.
Получается, что предприятие, которое работает высокоэффективно, возможно создать. Это подтверждено моим опытом, да и вы сами наверняка видели компании, в которых всё замечательно, показатели высокие, люди довольны, собственник увлечен развитием.
Так откуда начинаются проблемы?
Я убежден, что люди, приходя в компанию, попадают в некую атмосферу организации. И дальше:
Приживаются в этой атмосфере и становятся её полезным элементом;
Отторгаются этой атмосферой как чужеродный элемент;
Приживаются, но пробуют менять эту атмосферу, что далеко не всегда является полезным для неё.
Например, вы нашли классного топ-менеджера, а он походил-походил, да ушел. Или остался, но начал устанавливать свои правила, менять атмосферу в компании. Причём далеко не всегда в лучшую сторону. И мы с ним прощаемся, потому что кажется «это не тот человек, что нам нужен». Знакомо?
Вот почему принято считать, что все проблемы лежат в подборе персонала:
Это всё эйчары виноваты понабирают кого попало, а нам потом как хочешь так и достигай высоких показателей!
А эйчары, эти прекрасные специалисты, отвечающие за подбор и качество персонала внутри организации, наводящие «чары» на сотрудников, говорят в ответ:
Это не мы такие! Рынок такой нет нормальных людей. Что мы их родим что ли?!
И вроде никто не виноват, а сотрудники «портятся» (или были испорчены изначально?).
А может быть, просто попадают в какую-то не ту среду? Или, вернее, в ту среду, которая способствует их разложению?
Стоп! Я отрицаю категоричность. На рынке бывает по-всякому. В жизни случается всякое! Поэтому я и призываю вас находиться в непрерывном цикле улучшений.
Что улучшать? Буквально каждый элемент работы системы. Анализировать и улучшать:
подбор,
ввод в должность и адаптацию,
удержание,
расставание.
В каждом из этих элементов вы найдёте факторы, которые влияют на эффективность сотрудников. Как их устранить, вы узнаете во второй части этого пособия.
Но уже сейчас призываю вас совершить небольшую диагностику той системы, в которой трудитесь.
С одной стороны, всё начинается с подбора персонала, но с другой вы должны понимать, что на сегодняшний день не существует технологий, гарантирующих 100% попадание в систему человека, отвечающего двум главным критериям подбора. Мы ищем специалиста: